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业务流程咨询：

1、海略观点：

了解客户在乎什么是一回事，但是基于这一理解而付诸行动，则是另一回事。无论是真心还是假意，任何一家公司都会说，组织灵活敏感、竞争力强、富有创新，并奉行“客户至上”的原则。如果真是如此，那为什么今天会有这样多的大型企业皆自我膨胀、笨拙僵化、效率低下、没有创造性、无视客户的需求，并亏损连年？事实上，所有的症结都在于这些公司做事的方法。关键不在于你做什么，而在于你如何做！这也是答案。

流程决定组织，而不是组织决定流程！传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行。

十倍定律：完成一个流程实际上花费的时间，往往是其实际需要时间的10倍。

对于顾客来说，很多流程节点都是一个“真实瞬间”，必须考虑是否让客户感到了平平淡淡，甚至平庸至极；是否为客户带来了负面价值，甚至忍无可忍；是否给客户留下了负面印象，甚至刻骨铭心。

和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。

2、海略服务：

您可能有这样的困惑：各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，无人监察全过程，无人对全过程负责，组织机构臃肿、人浮于事、效率低下……这种现象非常普遍，大家并不是在沟通和工作，而是在重新装上弹药或埋上地雷。
　　经验证明，只有那些拥有强大执行能力和高效流程体系的企业，才能够迅速适应外部环境的变化，不断优化自己的“贵族基因”。

业务流程重组（BPR/ARIS ）关键流程的识别、优化、E化与试点实施

快速响应（ECR/QR）物流流程优化

作业管理 6sigma和质量管理

流程管理规章制度的建立与完善信息化选型和实施咨询

3、案例分析

某汽车企业流程优化咨询

　　客户是上海大众某特许经销商，随着业务的高速发展，公司明显感觉流程反应无法有效符合客户要求，需要咨询公司对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造，并提出本地网管理体制与定位，组织架构以支持流程重组并完善考核指标体系及激励奖惩机制。

客户关键问题
·市场反应慢，对竞争反应不敏感，如客户服务流程等关键流程
·部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性
·缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩
·管理体制不够清楚
·统计数据信息透明度与一致性差

海略的解决方案
步骤一：全面流程管理诊断调研，界定核心问题
　　我们和客户一起进行了全面的流程管理调研，通过近2周的深度调研，同该公司的中高层管理者、实际用户、竞争对手用户和潜在客户广泛接触，综合利用深度访谈、座谈会、电话访谈、问卷调查等多种调查方法，得出对该公司目前流程管理的主要问题并界定了最重要也是最迫切需要解决的5个问题。

步骤二：进行深度分析，提出核心流程优化方案
　　我们依据“海略流程优化法”对该公司核心流程进行分析优化。按照海略流程预测模型反复推敲论证，同时和国际标杆企业的核心流程运营现状做了详细分析对比，找出差距进行分析，并结合客户现状实际提出初步改进意见，并提出与标杆企业流程运营存在差距的深度原因，提炼出了公司流程管理的6大症结。并提出7个核心业务流程优化构成的“优化协调杠杆”和2个人力资源激励管理构成的“激励杠杆”的解决方案。并制定了新业务流程的管理体系、流程手册和配套监控方案、激励方案设计。

步骤三：实施规划
　　在流程初步优化的基础上，海略本着全面治标与治本相结合的原则，帮助计划并开始一系列的变革。分阶段界定了目标和行动计划，短期以启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措，中期目标为做好基础工作，推动体制的根本转变，长期目标为成为国内知名的汽车销售商。

步骤四：实施推广
　　只有可以执行的方案才是有价值的方案。我们迅速在试点部门推动核心流程的优化方案，同时为客户提供了研讨、培训的服务，我们称为普法运动。仅有规范和制度还不能确保战略的成功实施，必须对实施的主体即所有人的思想改造发起一场新的运动，化被动接受为主动吸收。在系列活动的始终，我们耐心的宣讲、解答流程优化过程中出现的各种问题，增强了他们的使命感与责任心，经过3个月的实施过程，客户在流程管理各个绩效测试指标均突破预期值，海略公司得到客户充分认可，被该客户聘为长期流程管理顾问。