人力资源咨询:

  1、海略观点:

现在人力资源管理乃至于人力资本的概念越来越流行,但是很多企业做的都还是人事档案管理的工作。三者最根本的差别是目标的不同。人事档案管理的主要目标是提高人事档案管理效率;人力资源管理的主要目标是人尽其用;人力资本管理的主要目标则是建立竞争优势。

绩效管理的目标在于企业业绩提升和个人能力提高,优异的绩效管理是“个人能力提高-企业业绩提升-个人能力再提高”的螺旋式上升的过程,而实现的关键就在于绩效沟通。

责权明晰是工作分析的根本目的。而要达到责权明晰,必须经历从上到下、从面到点的过程,即先对部门内职责进行分配,再落到点状的岗位说明书。千万不能本末倒置。

薪酬体系主要解决的是内部公平性和外部竞争力的问题。岗位评估工具可以衡量岗位的真实价值,实现内部公平;而外部竞争力的问题就要更多的考虑与市场薪酬数据的标杆比较。

企业要成功,必须是正确的人,在正确的时机,用正确的方法,做正确的事。因此企业必须重新审视和重视人力资源规划,把战略计划、财务预算和人力资源规划作为互相呼应的整体来看待。

胜任岗位需要多种能力的组合。在选拔时,优先考虑的就是候选者是否满足岗位中可塑性弱的能力要求;而在培训时就要把重点放在可塑性强的能力方面。

激励机制就是企业取舍的艺术,是为了在给定的相互冲突的环境找到较优的解决之道。

  2、海略服务:

   人力资源管理的核心是“一个中心、四个基本点”,即以岗位职责及能力要求为中心,首先选取合适的人,然后对其进行针对性的培养开发,再次使其人尽其用,最后激励其创造最大价值的闭环流程。

人力资源规划 工作职责分析
岗位能力模型建立 人员选聘及配置
培训体系建立 平衡计分卡指标体系建立
绩效管理体系设计
薪酬激励体系设计

  3、案例分析

   某汽车经销商集团人力资源管理咨询

  客户是一家30多亿元固定资产的大型汽车经销商集团。拥有15个汽车品牌的特许经销权,同时从事房地产、酒店、外贸等经营管理。客户希望聘请海略公司进行人力资源管理咨询,通过建立和规范公司人力资源管理体系,提升集团整体管理效能,促进企业现阶段管理问题的解决,保证企业规范、高效运行,并为企业深化发展奠定良好基础。

客户关键问题
· 绩效管理体系流于形式
· 薪酬体系没有体现岗位价值和按劳分配
· 企业员工胜任力参差不齐,管理者鞭打快马
· 专业人员发展通道单一,缺少内部专家
· 能进不能出,不能优胜劣汰

  总的来说,客户企业面临着人员总量既"多"又"少"的尴尬局面--低效人员多,闲置人员多;胜任力高的人员少,专业知识过硬的成熟人才少。
注:上述问题为管理诊断结果

海略的解决方案
步骤一:全面管理调研
  我们和客户一起进行了全面的管理调研。任何问题的解决方案都应该从应从具体详实的调研开始,没有调研就没有发言权。我们从三个方面开展了全面的调研:其一是访谈,我们根据前期的接触设计了针对不同层级的访谈提纲,与该公司的中高层管理者、骨干员工等100多人进行了深度访谈,充分了解他们对企业现状及人力资源管理存在问题的看法。其二是问卷调查,海略公司有一套专业的、成熟的人力资源管理诊断问卷和分析模型,并在以往咨询的过程中建立起了基础的数据库。其三是研讨会,在我们得出初步判断后,我们与客户的高层进行了两天的研讨会,对所了解到的信息进一步证实或证伪,并一起探讨隐藏在表象背后的深层次的原因。

步骤二:完成诊断报告,提出有重点、分步骤的改进建议
  我们通过近30天的深度调研及分析后,终于完成了对该公司现状,尤其是人力资源管理现状的诊断报告,当然,报告一开始所提到的客户关键问题,我们也提出了有重点、分步骤的改进建议----
  第一,在现有组织结构基础上,重新优化部门职能及岗位职责,并进行岗位价值评估
  第二,根据岗位评估的结果与国内类似上市集团的薪酬水平比较,重新设计薪酬体系
  第三,加大与薪酬挂钩的力度,完善绩效管理体系

步骤三:工作分析与岗位价值评估
  在两年以前,该公司的人力资源部组织撰写了岗位说明书,因此,我们工作分析的重点放在部门与部门之间,岗位与岗位之间模糊地带的责权分明。与传统工作分析的方法不同,海略公司主要通过"部门责权研讨会"的形式,从面到点厘清岗位责权,以及对模糊地带的处理方法。
  在完成工作分析后,我们与客户一起组成岗位评估小组,并对客户成员进行"海略岗位评估模型"的培训,然后召开岗位评估现场指导会,对所有的岗位进行统一评估。最后,得出该公司的职位等级序列。


步骤四:基于3P模型的薪酬体系设计
  薪酬体系设计是一个复杂的系统工程,主要解决的是外部竞争力和内部公平性的问题,对于员工是最敏感的内容。目前来说,该企业的整体薪酬水平在当地还是挺高的,但是中高层的薪酬水平没有竞争力,而骨干员工与普通员工差别不大,不够公平。
  在调研的基础上,我们从四个方面进行薪酬体系设计。首先,重新优化原有基于职务和资历的薪酬结构,强调基于3P模型(岗位价值、绩效、个人特性)的薪酬结构。其次,对国内外同类上市集团公司的薪酬水平进行比较分析,并结合岗位价值评估的结果,确定该企业不同层级的薪酬策略,如高层在全国具有竞争力等。然后,参考以往薪酬水平及薪酬总额限制,确定不同岗位的薪酬水平。最后,设计与绩效管理体系的接口,并完善相关的薪酬管理制度。


步骤五:设计企业平衡计分卡(BSC)业绩管理系统
  经过几年的企业咨询实践,海略已经逐渐摸索出适合中国企业的、注重可操作性的平衡计分卡业绩管理系统。在这个项目里,我们应用海略平衡计分卡的操作方法论,设计该公司及各部门的KPI,以及为各岗位设计KPI及能力指标,并与薪酬体系紧密地挂钩起来。

步骤六:实施推广
  再好的方案,如果得不到执行,是没有任何价值的。基于此,我们定期为客户方项目小组提供了研讨、培训的服务。仅是设计方案本身是还不能确保成功实施的,必须对最终负责实施方案的人进行思想"改造",让他们从被动接受变为主动吸收。
  最后,我们还制定了实施的行动计划和每阶段的里程碑,并且在半年内每个月我们都会过去几天,来跟踪执行效果,以及对实施中存在的问题进行研讨,并提出解决方案。

  

海略管理咨询部
海略市场研究部
海略展览展示部
海略投资研究部
海略信息技术部

*楼宇视频广告记忆度、影响度均不容乐观,广告效果遭质疑…… new

*海略咨询公司为上海大众开发提升经销商管理能力方案…… new

*由海略公司总经理主持的《浦东会展产业发展与布局研究》项目初步研究成果汇报获得上海浦东新区经贸局领导的一致好评!…… new

……更多

Copyright © 2004
上海海略管理信息咨询有限公司
SHANGHAI HAISTAND MANAGEMENT  CONSULTING CO.,LTD.