客户是一家30多亿元固定资产的大型汽车经销商集团。拥有15个汽车品牌的特许经销权,同时从事房地产、酒店、外贸等经营管理。客户希望聘请海略公司进行人力资源管理咨询,通过建立和规范公司人力资源管理体系,提升集团整体管理效能,促进企业现阶段管理问题的解决,保证企业规范、高效运行,并为企业深化发展奠定良好基础。
客户关键问题
· 绩效管理体系流于形式
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薪酬体系没有体现岗位价值和按劳分配
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企业员工胜任力参差不齐,管理者鞭打快马
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专业人员发展通道单一,缺少内部专家
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能进不能出,不能优胜劣汰
总的来说,客户企业面临着人员总量既"多"又"少"的尴尬局面--低效人员多,闲置人员多;胜任力高的人员少,专业知识过硬的成熟人才少。
注:上述问题为管理诊断结果
海略的解决方案
步骤一:全面管理调研
我们和客户一起进行了全面的管理调研。任何问题的解决方案都应该从应从具体详实的调研开始,没有调研就没有发言权。我们从三个方面开展了全面的调研:其一是访谈,我们根据前期的接触设计了针对不同层级的访谈提纲,与该公司的中高层管理者、骨干员工等100多人进行了深度访谈,充分了解他们对企业现状及人力资源管理存在问题的看法。其二是问卷调查,海略公司有一套专业的、成熟的人力资源管理诊断问卷和分析模型,并在以往咨询的过程中建立起了基础的数据库。其三是研讨会,在我们得出初步判断后,我们与客户的高层进行了两天的研讨会,对所了解到的信息进一步证实或证伪,并一起探讨隐藏在表象背后的深层次的原因。
步骤二:完成诊断报告,提出有重点、分步骤的改进建议
我们通过近30天的深度调研及分析后,终于完成了对该公司现状,尤其是人力资源管理现状的诊断报告,当然,报告一开始所提到的客户关键问题,我们也提出了有重点、分步骤的改进建议----
第一,在现有组织结构基础上,重新优化部门职能及岗位职责,并进行岗位价值评估
第二,根据岗位评估的结果与国内类似上市集团的薪酬水平比较,重新设计薪酬体系
第三,加大与薪酬挂钩的力度,完善绩效管理体系
步骤三:工作分析与岗位价值评估
在两年以前,该公司的人力资源部组织撰写了岗位说明书,因此,我们工作分析的重点放在部门与部门之间,岗位与岗位之间模糊地带的责权分明。与传统工作分析的方法不同,海略公司主要通过"部门责权研讨会"的形式,从面到点厘清岗位责权,以及对模糊地带的处理方法。
在完成工作分析后,我们与客户一起组成岗位评估小组,并对客户成员进行"海略岗位评估模型"的培训,然后召开岗位评估现场指导会,对所有的岗位进行统一评估。最后,得出该公司的职位等级序列。
步骤四:基于3P模型的薪酬体系设计
薪酬体系设计是一个复杂的系统工程,主要解决的是外部竞争力和内部公平性的问题,对于员工是最敏感的内容。目前来说,该企业的整体薪酬水平在当地还是挺高的,但是中高层的薪酬水平没有竞争力,而骨干员工与普通员工差别不大,不够公平。
在调研的基础上,我们从四个方面进行薪酬体系设计。首先,重新优化原有基于职务和资历的薪酬结构,强调基于3P模型(岗位价值、绩效、个人特性)的薪酬结构。其次,对国内外同类上市集团公司的薪酬水平进行比较分析,并结合岗位价值评估的结果,确定该企业不同层级的薪酬策略,如高层在全国具有竞争力等。然后,参考以往薪酬水平及薪酬总额限制,确定不同岗位的薪酬水平。最后,设计与绩效管理体系的接口,并完善相关的薪酬管理制度。
步骤五:设计企业平衡计分卡(BSC)业绩管理系统
经过几年的企业咨询实践,海略已经逐渐摸索出适合中国企业的、注重可操作性的平衡计分卡业绩管理系统。在这个项目里,我们应用海略平衡计分卡的操作方法论,设计该公司及各部门的KPI,以及为各岗位设计KPI及能力指标,并与薪酬体系紧密地挂钩起来。
步骤六:实施推广
再好的方案,如果得不到执行,是没有任何价值的。基于此,我们定期为客户方项目小组提供了研讨、培训的服务。仅是设计方案本身是还不能确保成功实施的,必须对最终负责实施方案的人进行思想"改造",让他们从被动接受变为主动吸收。
最后,我们还制定了实施的行动计划和每阶段的里程碑,并且在半年内每个月我们都会过去几天,来跟踪执行效果,以及对实施中存在的问题进行研讨,并提出解决方案。
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