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客户是一家中国软件企业。该公司在短短的16年时间里，已经从一家区域性的公司变成一家中国市场第一的领先的公司。现在，该公司又提出了国际化战略，致力成长为世界级的软件公司。
客户关键问题
·目前用户对其品牌价值如何理解？与期望值之间是否存在差距？
·目前的品牌核心识别是否具有个性化和竞争性，与客户的关键购买因素和满意因素是否一致？
·公司目前业务范围广泛，各种产品品牌、业务品牌之间含义是否一致？
·品牌名称是否能适应世界主要国家的商标注册？以及在不同国家语言中是否存在歧义？
·公司VI、LOGO美观与否？是否传达出了品牌的核心价值？是否与公司高科技的技术形象相符？
·现有的品牌管理体系是否健全、规范，并富有效率？
·如何制定整合营销策略来传播品牌核心识别，积累品牌资产？
海略的解决方案
步骤一：全面品牌调研
我们和客户一起进行了全面的品牌调研。现阶段的品牌规划工作应从详实的品牌调研开始，没有调研的品牌规划没有指导意义。我们从三个方面开展了全面的调研：其一是竞争对手，要调查竞争对手的情况，在品牌特性方面必须形成差异化，突出自己的个性；其二是目标客户，以关键购买因素和关键满意因素为主要指标，分析其满意程度、满意差距、购买决策过程和关键决策因子等等；其三是客户自己，首先是明晰该公司的自身战略，以及高管层的想法。
为此，我们通过近30天的深度调研，同该公司的中高层管理者、经销商、实际用户、竞争对手用户和潜在客户广泛接触，综合利用深度访谈、座谈会、电话访谈、问卷调查等多种调查方法，终于得到该公司品牌及竞争对手详尽的一手资料。对我们项目组而言，此时的该公司的品牌战略和品牌核心价值也就成竹于胸，跃然纸上了。
步骤二：开发品牌核心价值（DNA）
我们依据"海略品牌价值模型"描绘出了该公司品牌核心价值的初步轮廓。我们并没有急于公之于众，而是按照科学的理论模型反复推敲论证，务必使品牌核心价值符合以下关键原则——
·独特：是否具有高度的差异性和鲜明的个性？
·关键：是否打动客户的心，激发客户共鸣，符合关键购买因素或满意因素？
·简短：是否清楚易于理解？
·包容：是否具有超强的包容力和扩张力？
·持续：我们是否能长期使用这一定位？
·执行：我们是否能实现承诺？
来源于市场研究又超越市场研究的品牌核心价值将发挥出马太效应的威力，聚焦并放大企业的优势资源，达到品牌传播的最佳效果，实现累积品牌资产的长远目标。
步骤三：制定品牌国际化策略
在品牌DNA的基础，我们通过结构化的决策流程，协作该公司完成品牌的国际化。
通过调研，我们发现客户现有的标识，一方面从使用上很难满足国际化的需求，同时国际化客户对除汉字外的其它元素认知程度并不高，有必要对现有标识进行重新设计。经过多次开会讨论，按照系统的筛选原则和方法，我们从近300个名称中，确认了5个，进行全球性的商标查询。最终通过全球检索的，只有一个"幸存者"。接下来是3个月的设计和论证，结果就是新标识以及整套视觉识别应用规范。
但是，品牌识别系统的切换是非常复杂的系统工程，我们协助该客户制定了完整详细的切换策略和计划，比如新旧标识如何切换和推广和如何推广新形象识别系统等等。
换标之后新的整合营销策略如何跟进呢？海略的观点是--品牌核心识别是一切营销活动的"宪法大纲"，用统一的品牌识别去统领所有的市场营销活动，让每一次的"出场"都为品牌"做加法"，而不是"做减法"。基于此，我们从战略和战术两个层面，为客户制定的下阶段的品牌整合传播的策略和计划。
步骤四：建章立制
再好的方案，如果得不到执行，是没有任何价值的。新的品牌定位和核心价值，将在品牌经营过程中发挥着"宪法"的作用，企业的任何经营活动都不能违背或者有损于品牌核心价值。但是，一些实际成效要看具体执行的效果。因此，由谁操作、由谁管理、操作什么、管理什么、怎样操作、怎样管理等还需要进一步的细化和明确。
基于此，我们从组织、权责、流程和制度四个方面为客户制定了完整、高效的品牌管理体系。从源头上为客户解决了品牌建设的日常管理问题，从而使品牌战略阶段任务与长远目标的实现具有了制度上的保证。过程与结果的统一，构成了战略成功的双保险，为成为强势大品牌奠定了坚实的根基。
同时，我们为客户提供了研讨、培训的服务。客户戏称为普法运动。仅有规范和制度还不能确保战略的成功实施，必须对实施的主体即所有人的思想改造发起一场新的运动，化被动接受为主动吸收。在系列活动的始终，我们将每一个员工都推向品牌的代言人和建设者的位置，增强了他们的使命感与责任心。
一言以蔽之，海略珍视客户的品牌，一如珍视自己的品牌，不为眼前利益出卖品牌的未来。
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设计制胜的营销战略和策略组合
