大型汽车经销商发展战略模式研究(海略咨询)

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●当企业发展到一定规模时,会产生很多问题,其中肯定存在一个相对重要的问题,这就是人们常说的“管理瓶颈”,这个理念听来简单,实际上却被很多企业决策者忽略,他们总是希望能够“一次性”解决所有问题,于是就难免带来操作上的困惑。

●企业中的管理问题往往是“系统性”问题在局部的体现,这不是简单的一个或者几个问题,而是具有很大的相关性的“问题集合”,这些问题重要性也不相同,其中,许多“基础性”问题的解决需要很多人长期的共同努力。

●企业的内部分工往往决定了很多职能管理手段运用的有效性,如果分工存在问题,就使资源不能得到合理配置,无法使中高层管理人员获得所应有的权力根基。而中高层管理人员的权力基础是形成内部“等级链”的前提,“金字塔”式的“等级链”,是组织系统最有效率的结构形式。

●不规范的企业中,很多管理者并没有从事真正的“管理工作”,而是沉浸于具体的操作事务中,这种工作行为可能是源于其对管理工作的本质含义缺乏理解,也可能源于最高层决策者的理念,比如认为“满负荷”就是将所有的组织成员都“置身于充分忙碌状态”,这使组织管理体系没有形成真正的“等级链”。

●当推行人事政策时,我们大多假想已经拥有足够雄厚的权力基础,从而认为员工会无条件地接受,然而,企业综合竞争优势才是一切管理制度有效运作的前提,员工的满意度、外部人力市场竞争、薪酬的吸引力、分工的合理与否都会对员工的行为产生影响,如果忽略了这一点,我们的人事政策就会无效、甚至起到适得其反的效果。

●企业的内部管理与外部管理是有很大的相关性的,在看待一些问题时,必须进行系统思考,比如说,有些销售人员不能将产品推销出去,最终责任可能不是销售人员推销技能的不足,而是营销投入不足、薪酬分配不合理、缺乏战略思维、组织成员沟通机制的缺陷等原因,这使销售人员成为制度缺陷的“替罪羊”。

●高层管理者往往具有很强的“技术背景”,这同时又难免将“技术性的思维”带到管理工作中,比如他们会认为管理工作也必须做到“精确”,这势必使工作方式绝对化,处理问题时“走极端”,同时,他们也为无法找到“精确解”而烦恼。这是对“管理是软科学”中的“软”缺乏正确认识的结果。

●外部咨询是企业管理工作的“外包”,这不仅是借助“外脑”,改善企业经营,同时,也是企业实现规模经济的一种必然选择,可以促进社会对资源的最佳配置,从而获得很好的成本效应。高层管理者如果认识到这一点,就会正确看待“外部咨询”,外部咨询可以使企业“花更少的钱,办更多、更好的事”。

●“尊重人才”在很多企业只是一句“口号”,新进的高素质人才如何切入不规范的企业业务中一直是管理者“头痛的问题”,管理者一方面需要新鲜血液;另一方面,又不得不维护现有体制保持组织的稳定,与此同时,高素质人才可能面临被“同化”的危险或者因无法切入现有团队而最终离职,这使新进的高素质人才要么给企业带来负面影响,要么无法发挥其才智,这是这类企业不得不借助“外部咨询”改善不良现状的另一个重要原因。

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